Clase 1
Clase 2
Identificar actividades
Hay que identificar las actividades:
- Los paquetes de trabajo de la EDT se descomponen en actividades.
- Estas actividades van a poder ser estimadas, van a ser parte del cronograma y servirán para el seguimiento.
Luego es necesario identificar precedencia entre las actividades:
- Identificar las relaciones lógicas en las actividades.
- Todas las actividades, salvo la primera y la última, se conectan a por lo menos una predecesora y una sucesora.
Estimaciones
Precedencias
Desarrollar el cronograma
Ya:
- Relevamos
- Definimos el alcance
- Creamos la EDT
- Definimos las actividades
- Estimamos
Y ahora? - A armar el cronograma
- Definamos:
- Grafo de precedencias
- Camino critico
- Creemos el cronograma
Grafo de precedencias
Camino crítico
El grafo creado con las actividades tiene varios caminos.
¿Qué es el camino crítico?
- Camino que si se retrasa, retrasa todo el proyecto.
- Es el camino más largo en duración.
- Puede haber más de uno.
- Puede cambiar durante el ciclo de vida.
- No tiene relación con la importancia técnica de las actividades.
Algoritmo
Definiciones:
- Comienzo temprano (ES): lo antes posible que puede comenzar una actividad respetando las precedencias y duraciones.
- Fin Temprano (EF): la fecha de fin si la actividad comienza lo antes posible y dura lo previsto (
- Comienzo tardío (LS): lo más tarde que puede comenzar la actividad sin afectar la duración del proyecto.
- Fin tardío (FT): lo más tarde que puede terminar la actividad sin afectar la duración del proyecto.
- Holgura total: cuánto se puede retrasar el comienzo de un actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto.
- Holgura libre: cuánto se puede retrasar un actividad dentro de un camino sin retrasar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad subsiguiente inmediata.
- Camino crítico: integrado por actividades que si se retrasan, retrasan el proyecto (holgura total=0).
Método:
- Consiste en hacer una recorrida hacia adelante en el grafo calculando ES y EF y luego una recorrida del final al inicio calculando LS y LF.
- La primera actividad, tiene
Vamos a usar la siguiente nomenclatura:
Ejemplo
Si una actividad tiene más de una actividad precedente, como por ejemplo T4.
En este caso,
Luego comienza la recorrida hacia atrás donde calcularemos LS y LF.
Para la última actividad:
Para las actividades que tengan más de un actividad siguiente, en nuestro ejemplo T2:
Las actividades de la ruta crítica son las que tienen holgura = 0.
En nuestro ejercicio son las actividades: T1, T2, T5, T6 y T7 -> Si alguna se atrasa, el proyecto se atrasa obligatoriamente.
Cronograma
Armemos el cronograma del ejemplo:
Si tenemos solo una persona, qué ocurre en las semanas S3, S4, S5, S6 y S7? -> Debería trabajar 16 horas.
Qué hacemos? -> Nivelación de recursos
Nivelación de recursos
- Se ajustan fechas de inicio y/o fin cuando hay restricciones de recursos.
- Se usa luego de determinar el camino crítico y cuando hay recursos:
- Compartidos o críticos durante ciertos momentos.
- Disponibles en cantidades limitadas.
- Que se desean utilizar con un nivel constante de ocupación en un período de tiempo.
- Es necesario cuando hay sobreasignación de recursos.
- Puede cambiar el camino crítico, usualmente crece en tiempo.
Caso con 1 persona:
Técnicas para comprimir
Qué sucede si es necesario acortar el cronograma?
- Dos técnicas, Crashing (compresión) y Fasttracking (ejecución rápida).
Crashing
- Objetivo: acortar el cronograma con el menor incremento de costo posible.
- Ejemplos: horas extra, más recursos, pago adicional por acelerar la entrega, etc.
- Sólo funciona para actividades del camino crítico.
- No siempre es viable, ojo con el incremento de costos y riesgos.
Fast tracking
- Actividades o fases que en general se hace secuenciales, se hacen en paralelo.
- Puede generar retrabajo y aumento en riegos.
- Solo funciona si la paralelización de tareas es viable.
Clase 3
Riesgos
Posible categorización:
- De proyecto: afectan cronograma, recursos.
Ejemplo: perder un miembro experimentado del equipo. - De producto: afectan calidad o performance.
Ejemplo: falla en un componente clave del producto. - De negocio: afectan el negocio de lo que se está construyendo.
Ejemplo: un competidor introduce un nuevo producto.
Monitoreo de riesgos
- Seguimiento periódico para detectar:
- Riegos nuevos
- Riesgos que cambian
- Riesgos que se tornan obsoletos
- Seguimiento de condiciones que disparan planes de contingencia
- Revisar la ejecución de respuesta a riesgos y efectividad
- Ejecución de planes de contingencia
- Modificación del plan
Seguimiento - técnicas de medición
De fórmula fija:
- Tareas no empezadas: 0
- Tareas comenzadas: se asigna % fijo al final del primer período y el resto al completar. Por ej 50/50, 25/75 o 0/100
- Apropiadas para tareas cortas.
Hitos con peso
- Valor a cada hito.
- Apropiado para tareas más largas, con entregables intermedios.
Porcentaje de completitud
- El responsable de la tarea estima % completado.
- Ojo con el síndrome del 90%.
Valor ganado
Modelo en el que unifican todas la actividades planificadas llevándolos a $ por su costo planificado.
Es posible controlar si se logró el avance previsto y si costó lo previsto.
Se puede obtener: % de avance, días de atraso, desviación de costos.
Tres valores principales
- Valor Planificado (PV): Lo que tendría que tener hecho hoy, al valor que estimé.
Por ejemplo, al día de hoy tenía planificado terminar un componente de 100 horas a 40 usd la hora -> PV= 4.000 usd - Valor Ganado (EV): Lo que hice hasta ahora, al valor que estimé.
Hasta el momento tengo el 80 % del componente desarrollado considerando el presupuesto acordado -> EV = 3.200 - Costo actual (AC): Lo que llevo gastado para el trabajo que hice.
Llevo 90 horas dedicadas = 3.600
Se pueden expresar en porcentajes, dividiéndolos por el Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion, BAC):
Variaciones
- Varianza de costos, ¿estamos por encima o debajo del presupuesto?
Siguiendo el ejemplo, CV = 3.200 - 3600 = -400 - Variación de cronograma, estamos adelantados o atrasados?
Siguiendo el ejemplo, SV = 3200 - 4000 = -800
Índices de Rendimiento
- Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index, SPI).
- Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index, CPI).
- Índice del Rendimiento hasta Concluir (To Complete Performance Index, TCPI).
Pronósticos:
-
Estimado a la Conclusión (Estimate at Completion, EAC). ¿Cuánto costará finalmente el proyecto?
Se supone variación típica y manteniendo el mismo índice de desempeño del costo (CPI) que se registra hoy. -
¿Cuándo terminará el proyecto?
Se supone variación típica y manteniendo el mismo índice de desempeño de cronograma (SPI) que se registra hoy.
